软考中高级项目管理案例分析-风险管理

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1、对项目风险的认识

风险并不是一发生就消失了.首先,历史经常会重演,只要引发风险的因素没有消险,风险依然存在,它很可能在别外某个时候跳出来影响项目进行.其次,对于整个项目来说,发生问题则意味着系统状态发生了变化,这种变化往往带来新的不确定因素,引发新的风险.对于项目而言,风险不仅仅意味着问题的隐患,风险与机会并存,高风险的项目往往有着高的收益.相反,没有任何风险的项目(如存在的话),不会有任何利润可图.作为项目经理,要管理好项目中的风险,避免风险造成的损失,提高项目的收益率

2、信息系统项目风险可以分为哪些类别

项目风险、技术风险和商业风险,其中商业风险又可分为市场风险、策略风险、销售风险、管理风险和预算风险。

3、项目面临的常见的主要风险

1没有正确理解业务问题。2用户不能恰当地使用系统。3拒绝需求变化。4对工作的分析和评估不足。5人员流动。7缺乏合适的开发工具。7缺乏合适的开发和实施人员。8缺乏合适的开发平台。9使用了过时的技术。

4、项目风险产生的常见根源

1项目干第人对业务总是的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限。

2住处系统没有与组织战略相结合、对用户没有做足够的理解、帮助手册编写得不好、用户培训工作做得不够。

3固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术制定乏正确的理解。

4缺乏项目管理经验、工作压力过大、对项目工作不熟悉。

5不现实的工作伯、较差的工作关系、缺乏对职员的长远期望、行业发展不规范、企业规模比较小。

6技术经验不足、缺乏技术管理准则、技术人员的市场调研或对市场理解有误、研究预算不足、组织实力不够。

7对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的人力资源计划、组织不重视技术人才和技术工作、行业人才紧缺。缺乏远见、没有市场和技术研究、团队庞大陈旧难以转型、缺乏预算。

8缺乏技术前瞻性、轻视技术、缺乏预算。

5、常见的项目风险可采取的应对措施

1用户培训、系统所有者和用户的承诺和参与、使用高水平的系统分析师。2用户的定期参与、项目的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文档。3变更管理、应急措施。4采用标准技术、使用具有丰富经验的项目管理师。5保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持候补、补聘、行业规范。6预先测试、教育培训、选择替代工具、增强组织实力。7外聘、招暮、培训。8全面评估、推迟决策。9延迟项目、标准检测、前期研究、培训。

6、在IT规划阶段会遇到哪些需要考虑的问题

1企业战略的明晰与明确。

2生产运营管理模式对企业发展战略发展的支持。

3哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值,能否明确企业的信息化需求。

4哪些是主要需求与目标?实现这些需求需要什么样的功能与软件。

5目前企业的信息化处于何种状态?要实现这些要求有哪些差距?需要何种IT治理结构?

6信息化的过程中存在哪些风险?采用哪种风险控制策略?

7信息化的预期抽资与预期的收益如何?

8考虑到企业的实际情况以及目前大的IT应用环境,应该如何一步步实施?每一步的目标,预期的收益是什么?

9企业的领导层是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值?

7、处理复杂繁多风险时,采用哪种方法较有利

可以通过IT咨询规划的方式来进行。可在IT规划的基础,对风险进行充分的预测、分析、评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理,通过有效而规划执行风险管理办法进行风险的管理。

8、实施风险管理时应注意哪些问题

1技术方面必须满足需求,应尽量采用商品化技术,降低系统开发的风险。2开销应尽量控制在预算范围之内。3开发进度应尽量控制在计划之内。4应尽量与用户沟通,不要作用户不知道的事情。5充分估计到可能出的风险,注意倾听其他开发人员的意见。6及时采纳减少风险的建议。

9、对需求变更风险进行简单描述

需求已经打上了基线,但此后仍然有变更发生,对项目造成影响

10、对技术风险进行简单描述

开发过程中遇到技术难题,导致开发时间延迟或需求不得不发生变更

11、对质量风险进行简单描述

项目不能满足用户的需要。对于WEB项目而言,质量风险主要是指开发代码的质量的优劣

12、对资源风险进行简单描述

包括人力资源、软件工具和硬件平台等资源,如,项目所需人力资源无法按时到们;软件开发平台和系统所需硬件设备不能及时到位

13、在开发中存在的技术风险应采取的应措施

1与用户和其他项目组技术人员沟通,确定项目需要哪些开发技术。

2与项目组成员沟通,了解他们的技术背景和开发能力。

3与公司管理层沟通协调,确保新增的技术人员能按时到位。

4在项目开发前,采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训。

5在项目开发中,针对出现的技术难题要有应对措施,如请专家指导、技术攻关或外包。

6在项目后期,及时总结技术开发经验,按标准开成文档,以供项目维护和其他项目使用。

14、项目风险管理的基本过程

1风险管理计划编制计,是描述如何为项目处理和执行风险管理活动。

2风险识别,目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险,这些项目风险究竟有哪些基本特性,这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。

3风险定性分析,包括对已识别风险进行优先级排序,以便采取进一步措施,如进行风险量化分析或内险应对。

4定量风险风析,在这个过程中定量地分析风险对项目目标的影响。它对不确定因素提供了一种量化的方法,以帮助我们做出尽可能恰当的决策。

5风险应对计划编制,风险应对通过开发备用的方法、制订某些措施以便提高项目成功的机会,同时降低失败的威胁。

6风险监控,跟踪已识别的风险,监测残余风险和识别新的风险,保证风险计划的执行,并评价这些计划对减轻风险的有效性。

15、决策树分析用于风险管理的哪个过程

决策树分析法通常用于决策树图表进行分析,它描述了每种可能的选择和这种情况发生概率。它会综合考虑每种选择的成本及其概率,以及每条潜在路径的汇报。通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况,包括成本、预期回报等的定量分析。决策树显示了当环境不确定时,如何再作出相对有利的决策。决策树分析是定量风险分析技术,用于风险管理的定量风险分析过程

16、项目中应用决策树分析的主要优点是什么

优点是强制考虑每个结果的可能性

17、计算预期收益

预期收益=发生概率*发生收益。如用方案B,成功产生500万利润,概率为90%,失败产生100万元亏损,或收益为负100万元,概率为10%,则收益为?预期收益

=50090%-10010%

18、对风险识别清单的理解

是识别风险的工具和技术,它们的建立可以基于以前类似的项目和其他来源的历史信息和积累的知识。清单应逐条记录所有可能的项目风险。回顾清单元是每个项目收尾程序的标准步骤,以改善每条潜在的风险及改善风险描述。作为项目风险监视和控制的结果,修改的清单将有利于以后项目的风险管理。

19、什么是权变措施

是对负面风险事件没有计划到的响应。权变被用于风险监视和控制,是在风险事件发生前没有定义好的风险响应。

20、风险管理中管理储备的用途

用于在其发生前不能知道的任意风险

21、在规避风险时,哪些是不正确的,原因是?

“接受风险事件带来的后果”是不正确的。接受风险事件带来的后果被划分为风险接受。应用这种风险响应方法,项目团队不采取任何方法来减少风险发生的可能性。对于规避风险没有任何作用。

22、风险对资金的影响

在执行和收尾阶段,风险会逐渐降低,对资金影响也随之减少”是错误的,风险级别低了,但对资金影响却越来越大了,因为危险资金数量增加了。极高风险经常发生在项目的执行和收尾阶段。“在概念阶段,要注意防范极高风险的发生”是错误的,在执行收尾阶段,要注意防范极高风险的发生。

23、风险概率的计算

1、两个独立事件同时发生的概率为它们各自发生概率的积。例,事件1发生概率为80%,事件2发生概率为70%,二者是独立的,则两件事同时发生的概率是多少?即:P=P1P2=80%70%=56%。2当多个事件同时发生时,概率为多个事件的乘积。例:在路径收敛例子中,事件1、2、3发生概率分别为50%,则事件4在第N天开始的概率是多少。即:P=P1P2P3=50%*50%*50%=12.5%

24、标准差的计算

∮=(P-O)/6即:标准差=(最悲观时间<多,长>-最乐观时间<少,小>)/6

25、方差

标准差的平方.1∮=68.26%,2∮=95.46%,3∮=99.73%,4&=99.99%

26、期望历时的计算

Te=(O+4M+P)/6即:项目期望历时=(最乐观时间<少,小>+4倍的最可能时间<正常,中间值>+最悲观时间<多,大>)/6

27、三点法估算的含义

三点法估算的计算公式理论上仅适用于三角形分布,即三角形概率分布,但实际上它常常用于其他多种分布。Te表示最终估计时间,就是期望历时;O表示乐观估计时间;M表示正常估计时间;P表示悲观估计时间。

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